在基层执法单位，从来就不缺乏相对完善的管理制度和切乎实际的中长期工作目标。大到处理热点难点突发事件的紧急做法，小到民警日常生活习惯的养成，无不具体明确。然而在现实执行和落实上，总会有不到位的遗憾发生，管理目标的达成不能做到尽善尽美。

　　有人将其归咎为基层素质低、觉悟差，或者认为是主客观条件限制了行动的有效性。有目共睹的是，近十年来基层民警的文化业务素质有了突飞猛进的发展，尤其是“三基”工程建设使其再上新台阶；汶川大地震，体现出人民警察克服时艰创造奇迹的精神，使上述说法不攻自灭。战斗力之所以出现不同程度的削弱，不过是林林总总的考核制度存在着真空地带———考核只对狭义上的基层民警起着作用。在某些地方，同处基层序列的科所队领导和机关民警只享受战果，却不尽责任与义务，成为考核中的特权阶层。长期的不合理怪圈，使这些地方的民警和上级机关在纵向交流上出现了障碍，形成了“心锁”。可见，要打开心锁充分调动民警的工作热情，把孟建柱部长关于“增强为基层服务的意识”的讲话精神诠释好，就需要在认真进行大学习、大讨论的基础上对制度进行必要的公平“补白”，把那些说不清道不明的地方完全书面化。新制度应突出对科所队领导班子的考核，尤其是加大对所队副职的考核力度。

　　首先是要打破满意单位的“大锅饭”，除了完成当月工作目标并获得总分第一名的是满意单位外，其他依次是达标和不达标单位。考核成绩的不确定性，可以增强大家的忧患进取意识；同时应规定具体的奖惩标准。譬如，第一个月不达标的免领导管理奖，连续两个月不达标的领导集体到上级机关交班，三个月不达标的引咎辞职或就地免职。以此最大限度调动领导的工作积极性和主动性，并杜绝因无原则纠纷引起的内讧，也可以养成“庸者下、平者让、能者上”的风气。

　　其次，是要将领导副职的考核公开化透明化。副职领导的考核标准应高于民警，除了做好本职工作能获得的分外，还应设定“蹦一蹦够得到”的考核分，一起纳入当月副职领导考核；每月将他们的考核成绩与所队的考核分数一起上网公布。对于年内不能胜任岗位工作的干部，要按照干部管理的相关规定进行处理。这样，既可以充分发挥基层分管业务领导的带头作用和个人能力，也可以卸下民警肩上本不属于他们的担子，在各自的岗位上“术业有专攻”。

　　让基层民警各自发挥各自的作用和才能，各自做好分内的工作，各自承担各自的责任和义务，是考核的基本任务和最终目标，也是管理者一直努力的方向。只要各方形成合力，就一定可以完成好党和政府交给我们的各项任务，开创出新时期公安工作的新局面。